数字化时代，企业需要什么样的CFO？

在数字经济浪潮袭卷各行各业的同时，疫情的爆发进一步加速了企业向数字化迈进的步伐。作为企业运营的重要支撑组织，财务的自动化和数字化，已经发生了深刻变化，企业对于新型CFO和财务人员也抱有更高的期待和要求。

以下带来科锐国际猎头公司高级经理Sophia的精彩解读：

首先，从战略端发起的CFO招聘需求不同。企业希望CFO在过往的工作中与实际决策人的距离更近，可以直接与老板进行沟通。无论是成长期还是成熟期的企业，都越来越看重CFO在企业关键决策中的投票权和建议能力。还有很多企业需要CFO预判经营可行性以及指标合理性，帮助业务做预判，对业务赋能。
 
其次，CFO搭建团队时对人才配置需求发生变革。很明显的一点是对人才的复合能力要求显著提高了，今年财务背景的同事更多具有了战略背景、投资背景、IT背景。
 
面对突发的疫情，企业的数字化程度决定了其在非常时期的应变能力。很多成熟企业意识到要建立数字化战略能力的体系，SSC就是财务数字化转型的重要体现。除此之外，企业更加注重搭建财务数字化团队，吸纳包含自动化战略人才、实际能够分析业务流的人才以及技术能力的财务类人才。

“在一些传统企业中，CFO有时候会有一定滞后性，需要分析完报表才能给到企业建议。但是作为新型CFO，需要告诉企业，KPI应该怎么定，业务流应该怎么设计，要找什么样的合作方。”

以互联网新经济领域为例，有金融背景的CFO在资本运作以及对外战略合作上往往具有更加前瞻的视角。从业务转型的纯财务人才成为互联网企业CFO的变化十分明显，当然也有一批互联网CFO在试水后又去了传统行业。这种新型CFO能够在两个关键环节中为企业提供帮助。

首先是对赛道以及上下游企业合作层面的支持。在部门配置上，财务部会再分战略部、投资部、商业分析乃至投资者关系部，这样CFO能极大地帮助老板上赛道，投并购，和上下游进行更深入的合作。

其次能够带给企业极大的赋能，就是资本方。以前一些传统行业在这方面没有太强的视角，现在越来越多的实际控制人开放眼界去跟资本接触，不一定是纯粹的投资引入，有可能是通过资本来进行更多的生态搭建。

而且从今年开始，企业对于CFO的内部性要求也非常高。因为外部性的要求可以专业化，甚至外包，而内部性对于业务的渗透，以及如何针对业务提供有效的决策建议是非常难的。对于CFO来说，要陪伴企业成长，具备顶层-战略能力，同时了解业务，很好地把财务管控与业务战略融合在一起，是非常难的。


“企业不仅仅是为了一个IPO项目而需要CFO，而是需要一位真正有创业精神，能站在企业顶层头脑角度布局的合作伙伴，能共同协助公司去完成5-10年战略发展规划，公司投资者关系布局，引入战略合作伙伴，搭建更加合规完善的财务体系和内控体系。”

2016年以前市场有一个相对长的焦虑期，无论是企业选CFO，还是CFO选企业，主要都是追求把项目做下来，实现所谓财富自由，但是近几年发生了很大的变化。
 
第一是企业方的变化。近几年成功上市的企业普遍会有发生一些CFO更替的故事，科锐国际专注于财务领域的猎头顾问们发现，企业在上市后替换CFO有几个核心原因：
- 负责IPO的CFO无法胜任上市后企业的新要求
- CFO对业务不了解，或者不落地
- 企业想找管理过更大盘子的CFO，把现在的市值进一步提升....
 
第二是CFO的变化。在我们财务猎头组的统计中，频繁为了IPO而跳槽的CFO，这种需求在市场上的活跃度在降低。CFO越来越关注企业的发展前景与实际控制人的默契度，更加具备创业/合伙心态，希望加入一家有长远发展的企业，陪同经历快速发展，上市/战略投资/市值管理/战略伙伴引入等整个过程。所以大家会更加看重公司能走到哪里，自己在不同阶段的价值，而上市只是其中的一个项目。
 
所以，我们建议企业要选择更长远的合作伙伴，花上几年时间打磨适合公司能长远同行的CFO，同时也建议CFO要真正渗透到业务的每一端。


“作为猎头，我们经常遇到很多CFO诸如此类的问题，‘Martin当年从高盛加入腾讯时，能否预测如今的腾讯？该如何找到自己的腾讯？’；‘Joe Cai终身一跃加入一家连网站都还没有的公司时，如何预判到这个团队会成为未来的阿里巴巴？’”

建立合伙人心态。我认为CFO和平台是相互成就的，换句话说，如果当初加入的不是Martin，腾讯也不是现在的腾讯。所以在CFO的选择层面来说，除了从自身的专业能力出发，判断公司的行业前景、赛道、产品竞争力、管理团队、创始人格局、财务状况等，我们还会鼓励CFO 以合伙人/创业心态去思考，去考虑自己和新平台能有怎么样的结合和创新，而不仅仅是把自己当成职业经理人安置到既定环境。
 
持续同行或引领。市场上经常谈到，企业如果想要走得更远，CFO应该是“超配”的，因为CFO是一个关键的Partner，个人和平台能不能在同样的成长速度上，决定了能否长远。在科锐近几年来成功的CFO招聘案例中，我们会经常建议雇主去看“超配”的CFO，不仅仅是针对目前的业务盘子/管理能力，更重要的是成长速度。随着时间的变化，具备相同甚至更高的加速度时，CFO能够持续跟企业同行，甚至引领企业，这是非常难得的。


“数字化背后最成功的其实不是技术，而是业务灵魂、管理灵魂。如果一个只有几年工作经验的人，即便技术再尖端，管理灵魂也是很难被提炼出来的。这时候就需要一位有20多年沉淀的人，作为背后的头脑对他进行训练。”

当下的招聘市场对于成熟的CFO来说挑战很大，诚如很多CFO所顾虑的，现在大部分快速发展的公司，尤其是科技类独角兽，CFO招聘需求第一条：不超过XX岁。很多时候，这个招聘范围介于35-40岁，但实际上，更大比重的CFO年龄在45以上。
 
但提到具备数字化转型能力的CFO，市场上实际也没有太多现成的人才，所以也不乏是一种机会。数字化背后最难的还不是技术，技术层面企业有大概率可以跟大部分竞争对手处于同一水平线，数字化转型背后的业务灵魂、管理灵魂才是企业真正拉开距离的地方。一个只有几年工作经验的人，即便技术再尖端，也很难短期提炼出一家企业的核心管理灵魂并顺利完成数字化迭代。
 
而对于在企业沉淀20余年的CFO来讲，也许他的成长路径比较传统，但是有两项能力却是在数字化转型中非常宝贵的。
 
第一、成熟CFO具备非常扎实的财务技能，多年沉淀所积累的对企业业务的深厚了解，这种沉淀是一些年轻的技术背景或者纯外部战略背景的人很难替代的。在数字化转型中，成熟CFO对管理流/业务流的提取，在业务管控/变革的一些关键建议会成为其弯道超车的关键点。
 

第二、如果能进一步提供战略能力是非常好的，传统的CFO成长路径大部分缺少了战略能力的培养。CFO作为管理者，他的成就不一定要取决于他本人，而在于他是否善于用人，能否驾驭复合型的团队和跨界人才。比如通过放一些好的战略背景的人选，数字化背景的人选，技术类的人才，组建一个复合型团队，在比较高的领导力水平下发挥更大的能力和作为，那么这个团队掌舵人就完全有能力转变为一个新型敏捷CFO的。

案例分享

我们最近帮助一家金融集团招聘了一位负责数字化转型的CFO兼CSO(首席战略官)，是一位52岁的具有传统企业CFO背景的成熟候选人。他在协助前东家的战略转型中，通过孵化出复合型团队，推动了数字化转型的顺利落地，项目完成得很成功。对他来说，客户公司比之前任职的公司体量更大，行业跨度也更大，对下一段职业发展是挑战更是机遇。而在他加入之前，这家金融集团已经有2任失败退出的前任CFO，所谓的企业变革总是会流血，失败并不少见。这位候选人在这样的基础上加入客户公司，将自身的能力、经验、潜质充分释放，最终顺利推进了项目。目前候选人跟客户的融合非常顺利，项目正在有条不紊的进行中。

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科锐国际
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