对话科锐国际COO王震：招聘是一种投资（上）

科锐LIVE 2021新招式系列访谈之“招聘是一种投资”，特邀科锐国际COO王震与科锐国际市场总监刘萌萌聚焦其丰富的跨界HR从业经历，从甲乙方双重视角出发共同探讨当下招聘的新场景、新模式、新主张。

下面为您分享嘉宾精彩观点：


任何事情都是取决于你如何看待它，我并不觉得招聘是一个扎心的工作。在我过去26年的HR职业生涯中，我始终认为招聘对于HR来讲是最最重要的一项工作。因为只有把人招对了，企业才能拥有一个很好的组织能力，去支持业务目标的达成。当你真的把招聘看作是一个重要的工作，那么面对挑战的时候，就不会觉得它扎心了。 


当然，肯定有招错过人，或者说招的人不是很合适。其实很多时候招错人，是受情感因素影响。第一是受业务部门影响，比如我觉得这个人好像有些问题，但是业务老板却很满意，特别想录用。这个时候我就会犹豫，既然业务领导这么想要他，是不是就没那么大风险。

第二是受招聘的紧急程度影响，因为每个人都有工作压力，有目标要去完成，团队的人尽可能快点到位，这样才容易把工作做好。那么当你急着用人的时候就多了情感因素，会希望这个人赶快来，担心他不来事情就做不好。后来发现，有些人即便来了，也是不合适的。


我觉得有三点，第一点，这个人是否要录用，最终应该由业务部门作主。因为业务部门要承担业绩责任目标，因而也要承担用人责任。第二点，当HR跟业务部门有不同意见的时候，一定要对业务部门做出风险预警，如果用了这个人，可能在什么地方存在风险，会带来哪些后果。第三点， HR在整个招聘流程中起到一个初选作用，必须坚持“不合格的人不推荐” 这样一个原则。当你把人选推荐上去以后，最终要A还是要B，是由业务部门决定。


HR的工作，既是科学又是艺术，要根据具体情况去判断。很难说标准不能有一丝一毫的降低，或者说不管招到什么样的人，时间紧迫就一定要用。要去分析这个人在这个岗位上，是基本能胜任的吗？现阶段的寻访是不是已经尽可能找到了我们想要的候选人，要去做一个综合的评估。

在很多情况下，业务部门给到的人才画像就不对，所以你很难真正找到想要的人。这个时候根据业务需要，如果有些人满足一些基本要求，虽然经验不足但具备核心能力，也有潜力，那就应该进来。如果非要找一个特别有经验的人，可能很久都找不到，必然影响工作。

反过来说，如果觉得有个人还OK，但是我们知道其实还有一些候选人可以去比较，那就要反过来跟业务部门说是不是再等一等，如果这个岗位不是十万火急的。我也不觉得这个世界上真的有十万火急的，因为一个组织中的任何一个岗位，应该有其他人或者是组织能力可以去弥补的。我们可以再多一点耐心去看一看，是不是有更好的人。


一个企业想找到那些它真正想要的人才，那些能够帮助企业去完成业务目标和策略的人才，在任何时期都是不容易的，只是不同时期的挑战不一样。尤其对于现在来说，95后、甚至00后都要出来工作了，那么第一个挑战就是触达方式不一样了。比如我们做校招，以前都是线下做一个宣讲，现在更多的都是线上了，越来越多的学生喜欢短视频的互动方式了。

第二点就是要了解新一代年轻人的需求。那些年轻的人才，他们的需求更加多样化，很难用一个统一的概念去描述他们。所以其中一个很大的挑战，就是要怎么根据每个人的个性去招募到你想要的人才，甚至于说在不同的专业领域里边，方式都会各不相同。所以企业要变得更加灵活，更加了解我们想要招到的那些人才，这样才能够采取不同的方式去吸引他们。


我以前是科锐的客户，2005年就开始尝试使用科锐的RPO（招聘流程外包）了，那时在整个市场上还不是很普遍。

回顾过去的十几年，其实大部分公司用RPO主要有几个原因。第一个是因为有的外企HR编制有限制，随着中国业务快速发展带来大量的招聘需求，而自身没有那么多招聘人手，需要外部的力量，RPO就是一种很好的模式。第二个就是在短期里可能要招几百个人，而自己的人力、资源等等都是按照常规来配置的，无法完成这样的招聘任务。第三个很重要的原因就是外企人力资源转型。15年前我就跟科锐的RPO合作，当时最主要的一个驱动原因就是强生医疗在做转型，HR从什么都管到慢慢分开，要成为HRBP，如果天天只是埋头在招聘，就很难有精力和时间去跟业务一起探讨未来的组织能力发展等问题。

所以我们把HR一部分人转去做HRBP，还有一部分人做HR Service，而招聘就通过合作伙伴，通过RPO的模式，把招聘这件专业的事情，通过专门的人和团队，去整合资源以及平台，去把它做好。


很多企业说，用RPO是不是可以降低招聘成本？如果说你只是为了减少成本，我觉得RPO不是一个选择。如果非要逼任何一个招聘流程外包供应商把成本降到比你现在做招聘还便宜，那么质量一定有问题。

所以对于招聘成本问题，最主要取决于你怎么看待它。对企业来讲，想要去完成策略目标，首先第一件工作，就是得找到合适的人，如果人都找不到，那么谁帮你去完成这个业务目标跟策略呢？所以不要把招聘组织看作是一个成本中心，而应该把它看作是一种投资。
  
事实上，如果把招聘能力界定得比较强，招到更好的人，就能有更好的产出，这个道理大家是懂的。那么如果你把整个业务的流程切断了，招聘独立来看，那就是个成本。而如果你把招聘放在整个业务流程去看，那你的看法就会不一样。因为你必须要找到更好的人才去服务于整个业务目标，基于这个目标，你要去找到专业的第三方合作，一起去把这个事情做好。所以我觉得在一个适当控制成本的前提下，不能把控制成本作为最先考虑的。
  
除了以上所说的，RPO还可以帮你去管理很多招聘方面的供应商，因为一个企业的招聘，从上到下有各种不同的层级以及不同的业务条线，会用到不同的人力资源服务机构。如果全部都由HR部门管理的话，会消耗大量的时间、精力等等。

通过RPO模式把这个工作外包出去了，HR才能有精力真正去服务于业务部门，去了解业务战略、制定人才战略、提高组织能力，这才是HR最应该花的时间。从间接角度来说，把HR部门的能力释放出来了，这又是对公司的回报。

嘉宾简介

王震先生在人力资源领域耕耘超过26年，目前负责科锐国际灵活用工业务管理、咨询培训业务管理，分管集团人力资源与行政工作。在加入科锐国际之前，王震先生任职于默沙东中国投资有限公司，担任人力资源中国副总裁。在此期间，他还担任中国外资健康行业人力资源协会主席。他还曾服务于强生、百威、宝洁等世界五百强企业负责销售及人力资源管理工作。在职业生涯初期担任上海交通大学研究生院讲师、团委副书记工作。

王震先生毕业于上海交通大学动力机械系并获得本科与硕士学位。王震先生是中国最早一批开始从事专业人力资源实践的职业经理人，他在人力资源如何成为真正的业务伙伴和打造人力资源三支柱方面，建立了完整的理论体系和积累了丰富的实践经验。他同时也培养了一大批优秀的中国人力资源人才。 

近15年人力资源领域专业经验，目前带领科锐国际市场营销团队负责集团整体市场营销战略制定、品牌资产管理、线上线下营销活动、公共关系管理、内容营销、新媒体运营、市场调研与洞察工作，并分管新疆区域业务及新疆“丝路之星”国际人力资源服务产业园运营工作。

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科锐国际
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