行业与人才发展瞬息万变，企业观势方能谋而后动。为了提供不同行业及细分领域第一手的人力资源相关干货，科锐国际猎头公司推出“行业瞭望”系列，通过对话行业人力资源高管及专业人士，分享人才招引留、组织转型、行业洞察等热点内容，聚焦人力资源管理，共探企业与人才发展新路径。“行业瞭望”第二期邀请樊登读书HRD Chris张鑫平先生分享其对教育行业的观察与洞见。
嘉宾简介
Chris 张鑫平
目前任职樊登读书HRD，多家互联网教育及知识付费公司人力资源高管经历，在教育行业积累了丰富的人力运营管理实践经验，参与多家公司C轮到IPO的成长路程。负责各种人力资源变革，打造不拘一格的组织文化，积极帮助每个人都可以发挥自己的最大潜能。
我们发现这样一个现象，在教育行业快速扩张的路上，大家都在拼命招人，老板都在喊提高人才密度，拼命砸大量的钱在人才上面。同时，对于人才的高标准严要求使得优秀教育人才的获取更难，又希望成本有所降低。这样复杂的人才需求，就像设计圈广为流传的梗——“五彩斑斓的黑”。
那么，问题来了，既然这个事情这么明显的有矛盾、有冲突，但为什么一直没有很好的解决方案呢？为什么这个矛盾一直困扰很多老板或者HR呢？
第一个原因是，我们没有搞清楚真实需求是什么。
业务的用人需求大部分是进攻策略，节省人力成本大部分是防守策略，对于快速扩张的路上，大家都是会主动采取进攻策略的，那么我们就不考虑防守策略了么？不，我觉得我们需要真正了解业务对于人才的痛点，业务的痛点。往往我们期望的是一个人能够进入一个组织后，可以带来10倍的好，快速的增长可以掩盖很多成本，进攻是最好的防守！
第二个原因是，只有少部分人知道公司正在经历什么。
公司不同生命周期阶段，需要的人才投入会发生巨大变化。一家教育公司，刚开始创业的时候，可能优先需要内容/教师人才，然后逐步扩展到销售、运营和技术的人才。不同的阶段，人才重点不同，理清公司正在经历的是什么阶段，并且需要每一个人都知道。可悲的是，我们看到很多刚招聘进来的人才还没搞清楚状况，就会告诉你，“我需要更多人力资源，我需要更多的技术资源。”但并没有认清公司正在经历什么，我们到底要把钱投资到哪些人才身上。
第三个原因是，公司的招聘渠道与高质量人才触达。
教学质量、人才质量是各大教育机构赖以生存和发展的生命线。企业如何在激烈的师资竞争中保持优势地位？现在碰到最多的情况是，手上拿着钱，但却找不到好的教学教研人才，因为大量的高质量人才需要深度挖掘，这些候选人不太会主动投递简历，HR在这里会花费大量精力但效率很低。为了能够高效的招聘到优质人才，我们一般可以通过以下几种策略来提高成功率。
第一，
内推，在教师教学和教研领域，内推往往是最有效的方式之一，大部分名师毕业于优秀的学校，或者在教师圈内有一定的影响力，可以通过名师不断的内推，挖掘名师人脉，来帮助快速招聘教学教研人才。教学教研类人才内推占比50%以上是一个比较好的情况。
第二，
猎头公司，触达高质量人才的高效选择。尤其是教育行业有沉淀资源的猎头机构，可以在短期内找到多个优秀的教学教研人才，这些猎头机构往往长期保持着与高质量人才的沟通，深度了解人才需求和企业的匹配。
第三，
社交型招聘平台，往往通过社交型招聘平台，可以深度挖掘到优秀人才，但是这需要花比较长的时间成本，HR在人力预算和精力有限的情况下，并不一定是最优的选择，往往维护一个高质量人才需要花费6个月左右才能吸引入职，不过确实是可以广泛触达高端人才的一个选择。
所以我们怎么才能根据这些原因，真正的解决上面所有问题呢？
平衡用人需求与成本之间的矛盾，在企业发展过程中会长期存在，需要基于人才和业务的痛点，在企业进攻策略和防守策略之间取得动态调整。这类矛盾很难有“一键解决”的方案，更需企业根据不同阶段不同问题量体裁衣。这里可以和大家分享几个真实案例，希望能以简单轻松的形式，为企业和HR带来些许启发。
案 例 1：提高人才密度，引进高端人才
提高人才密度，引进高端人才，而不是马上招聘业务最着急需要用的人。我们经常会碰到业务增长，需要快速招聘一些一线岗位，之前我碰到过一个项目需要招聘一线的运营同学，业务一直强调，现在需要人，只要有人进来就有GMV，HR为什么总要卡我的HC，为啥不是拼命帮我找人，这个时候要进攻，而不是防守。
这个时候我找到了这个业务leader，我们复盘了整个业务近半年的表现，发现这个项目半年增长在30%左右，如果按照这个速度增长下去，这可能并不是一个10倍好的项目，可能随着人力增长和效率提升最多就是2倍好的业务。所以我们达成了一个共同观点，就是需要寻找第二成长曲线，而不是继续在一个可能未来只能2倍好的业务上继续投入更多的人力和精力。
所以后来我们去招聘了一位总监级别的同学，而不是一线的运营同学。这个同学的加入帮助这条业务重新整合出了新的增长曲线，当年额外增加一条新的千万级的项目。帮助业务实现快速增长，进攻是最好的防守。
投资什么样的人可以带来指数型增长，投资什么样的人只能带来线性增长，是我们HR同学需要思考的，业务同学的需求可能因为实际情况所迫，或者有KPI压力，我们往往应该去选择做正确的事情，而不是最紧急的事情。
案 例 2：更加精准了解用人需求
有一个项目经理招聘案例，这个岗位之前有段时间非常难招聘到合适的同学，而且招聘进来的同学很容易“活不下来”，我们招聘同学找了业务leader做了很多次沟通，确认人才画像，但是还是无法让招聘进度变好。
后来通过标杆人员访谈（一般是前30%的高绩效、价值观好、在公司时间长），在标杆人员访谈的时候，我们发现大家因为需要对接和协调的部门非常多，所有的标杆同学都觉得沟通能力非常的重要，业务leader也认为这项能力是应该重点考察的能力，这些事情我们在之前招聘时也是按照这个标准去搜寻候选人的，但是效果并不好，通过行为能力提取和成功因素提取，每件成功因素通过行为描述进行重现，我们发现实际标杆人员口中的沟通能力，并不恰当。
实际情况是，这些优秀的项目经理可以在更短时间更高效的推进项目，是因为他们非常了解各个部门的互相作用的关系，他们有很强的系统化思维，知道如果给A部门一个情况，B部门会怎么反应，C部分会怎么联动等等，从而在一开始的时候就充分的考虑了各个节点，并没有花大量的精力和时间在一些解决沟通困难的事情上。
最后再结合leader诉求和组织发展，我们调整用人需求，精准定位系统化思维较强的同学，而不是沟通能力强的候选人，快速招聘完成。如果我们开始就可以更加精准了解用人需求，那么必然是可以降低招聘成本的。
案 例 3：创业精神，一直都是那么重要
如果一个候选人想创业，那么一定要招聘他进入公司。之前我们有招聘一位中等偏上的老师，算不上很厉害的名师，但是在跟他聊的时候，他一直想创业，希望能够加入这家公司后，可以学习到好的教育公司是如何运转的，然后自己创业。
最后我们决定让这位老师进入公司，他在老师的岗位上面表现异常出色，而且无论我们是否有要求，他都会主动去帮助团队的每一个人，并且经常提出申请是不是可以去做做运营、做做教研、做课程经理等等，虽然没有让他直接转岗做，但是允许他帮忙。
后面这位老师给这个项目做了极大的贡献，而且帮助整个项目取得了很大的GMV增长。他每天做的事情都感觉在给自己做，为了自己的创业梦在努力，而不是仅仅为了工资。后面2年，他也意识到单独创业的风险，并且更加成熟地认知到这个行业，反而没有选择离开公司创业，而是在公司内做了新项目的开创，帮助公司业务持续增长。
识别和招聘一个励志要创业的同学，可能带来N倍的增长，并且帮助组织沉淀了工具和流程，用了更好的人，成本相对降低。
案 例 4：事物梳理，助力人才发挥全部潜力
虽然招聘高质量人才，并且还有创业精神，为什么还是没有达到预期？往往这个时候要看的是他在做的事情，是批量程序性工作，还是创新性工作。
之前有一个很不错的行业大牛名师进入公司，希望帮助整个教学教研上一个台阶，但是6个月过去，一切好像没有像预期的那样逐步变好，我们一起使用工作梳理工具，进行盘点工作，发现他大部分的时候因为要救火，或者自己上课，没有时间去做真正对于整个组织有帮助的事情，每天能够做的就是做一些小的、力所能及的优化，但是这些大部分都是程序性的工作，并不能创造更大的价值。
后来我们对他的工作内容做拆分，重新帮他梳理了事情的轻重缓急，找出了费事多、创造价值低的事情，用各类政策、系统、技术产品帮助他减少这些事情上的精力，在一些耗时少、但是也是程序性必须做的工作，使用实习生进行了代替，完全解放这位高质量人才的全部潜能，在接下来的半年内，快速迭代升级了多项教学教研内容和方法，并且课程更新速度比之前快3倍之多。
所以通过方法论梳理，明确程序性工作和时间消耗，找到关键点，形成SOP，帮助高质量人才真正发挥全部潜力，其实也是非常好的策略。
上面几个案例，可以看到有通过HR当前工作入手，有从高端人才入手，有从用人需求入手，有从创业精神入手，有的事务梳理入手。无论哪些地方入手，都能找到更好的方式，在增加人才价值和业务价值的同时，降低成本。
我们的目的是实现企业/社会价值，帮助业务增长，但也经常需要提醒自己不忘初心，切勿只关注成本节约。
我们制定了各类策略，各种方式进行平衡成本与用人需求，但是最终还是必须高效交付的，高端人才获取一直是一个长期持续的难题，往往选择一家靠谱的猎头公司是非常不错的选择，科锐国际猎头公司跟我所在的樊登读书App也合作了很多年，在整个教育和知识付费领域有很多人才链接，帮助我们输送了很多人才。
最后，我一直相信条条大路通罗马，任何事情做到极致都会产生价值，都会给员工、企业及HR带来多方共赢。
（声明：以上文章仅代表作者基于对教育行业观察的个人观点，不代表公司立场）
科锐国际
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