敏捷组织的顶层设计中，流程组织、领导力、人才管理是工作重点

敏捷组织的顶层设计最重要的，组织与敏捷开发一样：在项目开始之初，设计架构时，要将项目切分成不同子项目，而不是从一个点开始。在顶层设计中，流程组织、组织文化氛围、领导力、人才管理是工作重点。本文摘自科锐国际人力资源公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》。


第一：流程与组织。敏捷的核心是客户需求的进化， 要以客户需求为中心建立流程性组织。这里的流程，是为客户传递价值的过程，流程是需要被不断优化与迭代，先有流程后有组织。所以我们今天讲组织重启，本质是客户价值链的重构。

第二：流程信息化的重要性。再好的流程也需要信息化去固化，否则就容易走样，同时公司作为平台，只有实现信息化、数字化，员工也能实现真正高效的自我驱动，试想如果员工做事所需要的资源、信息难以获取，也不清楚前、后流程的进展，如何能敏捷起来。

第三：优化岗位设置。不同行业的不同客户需求，决定了组织结构的设计，而优化岗位设置是人力资源工作的重心所在。通常我们遵从管理幅度适当、工作量饱满、最少化岗位和职责清晰四大原则，而在互联网企业工作时，对于岗位边界的设定会更宽泛，也会让组织更敏捷。


领导力是敏捷组织顶层设计中不可确定的环节，如果领导力的成熟度不够，做敏捷组织，很容易失败。以前中国文化中的领导力就是“我要管你”，而在敏捷组织中领导者要懂得授权，领导风格从权威走向赋能。

授权和赋能，是看衡量管理者是否成熟的重要标志。授权：对不同的人不同事情如何授权？授权到什么程度？赋能：员工完成这件事情，员工缺什么？“能”是能量，而不止是能力。比如，给员工提供需要的信息，赋予他完成工作需要的权限，激励信心，过程中经验的分享、共同探索、挖掘，并对给予他完成事情后的认可与反馈等等。


关键人才拥有、非关键使用。
人才管理的敏捷，为何会与灵活用工有关？“抓大放小”是敏捷的重要特点。在 HR 内部人才管理策略上，核心人才雇佣，非核心员工灵活用工。

自我驱动型人才。
在人才的价值观上，更强调“自我驱动型人才”。组织向敏捷转型，更强调个体力量。在招聘、培养时，要关注人才是不是自我驱动型。

高绩效回报与去除冗余。

今天讲“人才保留”，重点抓好两件事。一个是高绩效回报：高绩效和平均绩效的回报差距拉大；另一个是去除冗余：淘汰不合格员工，同时倒逼平庸的、没有创新意识、不愿意去改变的员工不断进取。

更多敏捷实践、以及人力资源一把手观点洞察，尽在科锐国际人力资源公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》完整版。本次报告，科锐国际人力资源公司通过问卷调研了300余家企业，以及深度采访10余位大型企业的人力资源一把手，探究组织敏捷概念认知、组织现状、实践场景以及人力资源在其中的助力之处，聚焦敏捷启发思考。

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科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有110余家分支机构，3,300余名专业招聘顾问及技术人员。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展等人力资源全产业链服务，以及HR SaaS、垂直领域招聘平台、人力资源产业互联平台与人才大脑平台，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。过去一年中，公司平台认证企业近16,000家，贡献收入客户近6,200家，运营招聘岗位超过73,000个，成功推荐中高端管理及专业技术人员35,000余名，灵活用工累计派出人员311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。