赛诺菲大中华区人力资源负责人李菲：共筑2030中国大健康 — MNC的转型

近日，在由上海市静安区人力资源和社会保障局、上海苏河湾（集团）有限公司主办，科锐国际、医脉同道承办的“抢抓关键人才，拥抱创新大势”— 2021生命健康产业人才招聘策略分享活动中，赛诺菲大中华区人力资源负责人李菲女士带来了“共筑2030中国大健康—MNC的转型”的精彩分享，观点独到，见解深刻。

赛诺菲来华至今已经40周年了。作为一家“百年老店”，赛诺菲跻身跨国药企Top5，在医药创新方面历史悠久、经验丰富。总的来说，赛家在业界有三点特别之处：

其一，我们拥有最为多元化的产品管线，有治疗心血管、糖尿病、肿瘤、罕见病等的处方药，有在疫情之下堪称翘楚的疫苗管线，还有消费者保健品。

其二，相较于其他MNC企业，我们将全球第四个研发基地设在中国。去年，我们建立了苏州医学研究院，把从研究、开发到医疗整个流程的中心都放到了中国，实现了真正的闭环。

其三，我们拥有数字化中心。尽管不是第一个转型做数字化创新的药企，但我们是除了总部以外，在区域市场中唯一一个数字化部门直接向CEO汇报的。我们有8000多位员工，在业内来说可能人数不是最多的，但我们的业务覆盖了中国2000多个城市县域，范围可谓较广，这也得益于我们的战略数字化转型。

人才供应减少、行业玩家增多、人才流动率高

十四五规划的出台，给外资企业带来了一些发展方向上的思考。首先，我们要不忘初心，依然要坚持立足于自身基本功最扎实的地方，那就是创新，而且要速度更快、成本更低。其次，在带量采购等政策影响下，我们要思考如何把生产线搬到本土，实现供应链的自给自足。再者，面对诸如大湾区、长三角这些城市群的规划，我们要和政府密切配合，共同打造产业生态体系。当然，在这个过程中，数字化转型是不可或缺的。

在过去两年里，带量采购等医改政策给一众跨国药企带来了深远的影响。充满变革和不确定的外部环境，极大地影响了整个医疗行业的人才市场。在此之前，行业的人才供应已经呈现逐年下降的趋势，人才供应短缺，而用工成本却逐年增加。此外，更多来自不同领域的玩家进入到医药健康这个赛道，比如大家熟悉的阿里健康、京东健康等，再加上一批优秀的本土biotech公司不断崛起，这些变化影响了整个行业格局，也使人才竞争更加激烈。

有报告显示，之前医药行业人才流动率在25%左右，已经是比较高的了。而这一数字在今年上半年就达20%，这样推算下来，一年可能要达到40%，这意味着一家员工规模过万的公司，一年的人才流失量就有4000-5000人，这其实是很可怕的。

在这一背景下，跨国药企的组织变革也非常频繁。在过去一年中，TOP10的头部MNC，组织变革达51次，相当于一年内平均每家做了5次组织架构变化。

面对这种局面，我们该怎么办？我想，挑战是真实存在的，但也为我们提供了一个契机，让我们停下来去思考，我们到底该怎么样去赢。

深耕产品创新、玩转数字化、建设多元化组织

放眼整个健康中国2030规划，外资企业在其中其实是起到重要助推作用的，也有很多东西是可以继续深耕的。

首先，就是产品创新。对外企来说，研发无疑是致胜之道。所以，在大家撤退的时候，我们却把研发中心落户到中国。而且我们还会持续深耕，致力于做行业一流的创新产品和原研药。

其次，是数字化落地。外企在中国经历了人海战术，也经历了很多打法。我们很有必要停下来思考，是否应该尝试用创新的方式共筑更加先进的大健康行业。对于在过去20年中几乎一成不变的行业，这种尝试阻碍重重，但我相信外企有义务和责任来推进。我们目前也采用了比较创新的模式，用数字化营销来触达医生，而不是通过传统的医药代表，也正是通过这样的方式，才使得我们覆盖了如此多的城市县域。

此外，还要培养人才。过去，我们曾为行业源源不断地输送人才，未来也会继续如此。面对当下的竞争，我们要开始思考怎样能够培养多元化的人才，使现在的人才不仅能为今天所用，也能为明天所用。在这方面，外企应该义不容辞地去引领，去帮助营造这样的氛围，去构建多元化的人才团队、打造多元化组织。以前，大家听到D&I（多元化&包容性），可能觉得这是国外的东西，对自己不是那么适用。其实，随着现在整个行业人才流动的加速以及变化，这些对越来越多的企业来说都是非常有意义的。

建立敏捷组织、增强人才磁场、打造未来领导者

在赛诺菲有一句话，我们不留人，我们吸引人、发展人。因为当一个人心要走时，靠言辞和加薪是留不住的。但是如果我们能把功夫做到前面，让工作充满吸引力，不断提供职业挑战和发展的机会，人才是会愿意留下来的。具体而言，我们从四个方面来实施人才战略。

第一，我们需要创造一个大环境，打造敏捷组织（agile organization）。作为一家全球化、多管线的企业，我们有时不可避免地会面临一些来自总部的限制，但如果要实现2030年中国战略，我们必须要有一个适合的组织，即敏捷组织。为此，我们绘制了条敏捷路线图：敏捷个人（Agile Me）- 敏捷领导（Agile Leader）- 敏捷团队（Agile Team）- 敏捷组织（Agile Organization）。比如，所有老板都在开放式区域办公，面对面高效沟通，而跨部门、跨项目团队则拥有专属项目区，可以随时随地开展头脑风暴。目前，我们在敏捷这条尝试之路上刚刚走了一年，不管未来结果如何，我们“但行好事，莫问前程”。

第二，我们要建构品牌，做好人才吸引体验和发展体验。体验是要能够走入人心的，做起来不容易，但也正是我们人才战略的独特之处。在人才吸引方面，我们很早就采用AI招聘，在今年又实现了数字化入职，为新员工提供了创新的招聘及入职体验。在人才发展方面，我们聚焦在人才的技能重塑和提升，打造复合型人才。我们采用数字化平台存储员工简历，并将员工的关键技能打上标签，当公司发布内部职位时，会依据标签定向触达员工，询问其是否有意向进行尝试。未来，我们的内部岗位也会尝试采取数字化的方式来实现人才招聘。但这些都需要经历一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

第三，我们认为团队leader非常重要，在人才的吸引和保留中，leader发挥的作用至关重要。相关高管领导力评估报告显示，国企、民企和外企的高阶领导者们在“制定战略”“结果导向”“带领团队”“人际关系与影响力”四个维度的表现各有千秋，其中，外企在各个方面比较平衡，占有相对优势。作为一家跨国企业，我们要取长补短，在中国打造具有全球视野和长远决策能力的未来领导者，以便应对纷繁复杂的情形。我们会关注领导者自身是否具备多元化的行业背景，是否具备全球思维，是否足够务实，是否契合我们的文化等等，会花大力气去打造未来领导者。

最后是多元化人才队伍建设。在打造多元、包容的人才这方面，赛诺菲是非常有优势的。进入赛诺菲之后，我发现有那么多不同的思想，多种多样的工作方式、方法和背景，既个性、多元，又能兼容并包。大家能够在这样的环境里，一起把事情做好，我相信这就是未来需要的超能力。

所以，如何海纳百川，把来自不同行业、不同专业的人聚在一起，向着同一个目标去迈进，这将是未来企业的核心能力。同时，赛诺菲也会不断提升，成为最佳的自己，进而去影响世界。立足于中国，我们也怀揣一颗心，希望不断成长，与各位同道一起，携手共筑2030中国大健康！

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科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有114家分支机构，2,800余名专业招聘顾问及技术人员，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展、薪税外包等人力资源全产业链服务，同时提供一体化SaaS云产品、垂直招聘平台、人力资源产业互联平台及人才大脑平台。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，打造产业互联生态，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。2020年，共服务超过5,300家外资/合资企业、快速成长型民营企业以及政府/事业单位/央国企/非营利性组织，成功推荐中高端管理及专业技术岗位人员25,000余名，灵活用工累计派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。