从CES看中资消费电子企业破局欧美出海的人才难题

在近期刚结束的消费电子领域的“科技春晚”——2024美国拉斯维加斯消费电子展CES上，1100+家中国企业亮相。中国电子消费企业凭借自主创新，实现研、产、供、销、服的全面出海。在此过程中，人才团队搭建有哪些注意事项？

上周，科锐国际推出“乘势出海，人才先行”系列分享之“中资消费电子企业如何“破局”欧美，快速搭建团队”，科锐国际互联网与消费电子行业资深专家李幸带来分享，聚焦出海前、中、后期的招聘策略布局，解读企业核心业务团队的本土化建设及招聘突破。以下为嘉宾核心观点节选：


消费电子有五大常见品类，第一类是智能手机/平板/电脑，也是传统主流的消费电子品类，这一类别整体增速平缓，挑战颇多。第二类是智能穿戴，这个品类一是和手机品牌直接绑定，另一个是基于新生活、新消费的习惯、健康管理而产生需求，整个智能穿戴领域有较高的增长空间。第三类是电源储能，这一行业的“玩家”众多，但行业并不是寡头的模式，所以还是有很多新玩家在此阶段增长出来。第四类是娱乐与专业设备，这类产品的技术壁垒比较高，同时，消费者对此领域的品牌信任度与依赖度更强，所以这一类领域玩家比较稳定、集中，发达区域需求更多。第五类是智能家电，这一部分未来持续发展空间非常值得期待。

在消费电子的海外市场分布中，北美占据第一大市场份额，约30%。作为全球市场的风向标，智能穿戴、电源储能、智能家居等部分品类，往往会以北美市场作为出发点。北美区域的特点在于其高度依赖于线上，消费者对于新产品、新技术的理解和接受程度会更高，即他们更多会为“创新”买单。

全球第二大市场——欧洲，占据了25%左右的市场份额。这个区域的特点是除电商渠道特别发达的英国以外，其他区域还是以线下渠道为主，大型综合的购物中心是消费者购买消费类电子产品的一个主要渠道。消费者偏向为“品质”付费，较重视产品质量及产品价值。

东南亚市场的特点在于线下渠道占比居多，但其电商发展速度特别快，所以如果想把出海第一站选址放在东南亚，建议线上、线下的渠道同步铺开去做。这个区域的消费者比较重视产品的性价比，此外，东南亚区域易受到社交媒体营销的影响，可能具备一些“跟风”的特征。

中东的市场可以划分为两块，第一块是沙特、阿联酋等发达的海湾国家，他们关注于品牌带来的价值感，或品牌能讲出什么样的好故事；第二块是像埃及等发展中区域，消费者关注产品的性价比、实用性。总体而言，中东区域市场高度依赖于线下渠道，电商占比较小。

对于非洲市场，消费者普遍重视价格因素，渠道以传统销售渠道为主，像手机厂商想在这个区域拓展，常见方式就是刷大字报，或做墙面广告，但非洲确实是一个具备潜力、不容忽视的市场。


消费电子企业在不同出海阶段面临着不同的问题，对于出海前期，出海的选址、用工风险、用工成本是前期的三大难题。出海中期的难题往往聚焦于，一是海外的组织结构如何布局，二是如何做好核心人员的招聘。在出海后期的常见问题则在于，如何去做海外员工的管理，以及员工文化的融合，业务如何保持长久、稳定的发展。

关于欧美市场前中后期团队布局策略：

在出海的前期阶段，出海区域的选择是重中之重，面对海外环境的不确定性，前期对于企业出海的短长期规划及充分准备是非常必要的，这是外部条件。对于内部来说，首要考虑的点就是品牌定位，包含品牌竞争力与市场定位。第二部分是决策支撑，从公司经营的角度，辅助经营层、市场部门或决策层做出一些决策，此外，外部的咨询机构也可以提供市场洞察信息，辅助决策。第三部分是品牌推广，品牌选定出海区域之后，如何在这个区域去扩大品牌长远的影响力，是非常重要的部分。中资企业从早期的代工出海阶段到现在品牌出海阶段的转变，除了中国产品技术的发展和本身强大的供应链能力，品牌出海在对于海外营销和用户影响上也至关重要，可以帮助产品在市场上获得更多占有率。

完成出海区域的选择后，如何合法合规的用工，是企业必须面临的问题，我把它归纳为四个部分。第一个部分就是思考是否要设定经营的主体，包括一是企业要设定什么样类型的主体，是办事处、分公司还是子公司，不同经营主体类型对应的权责范围是不一致的，也决定了企业是否具备雇佣资质。二是不同经营主体在各个区域设定时会需要一定的时间周期，尤其是消费电子这种更新迭代速度特别快的品类，需要特别注意。三是在去注册对应实体时的规则，及当地政策。

第二个部分就是用工方式，用工方式通常分为全职雇佣、劳务外包（或独立顾问）、派遣用工三类，从数据显示，40%以上的企业采用了结合的用工方式，在不同阶段可能有所区别。

第三个是招聘合规，通常涉及到两个部分，第一个部分是隐私的保护，另外一部分是录用的合规，要尊重当地的一些文化、法律法规等。

最后一个部分是用工合规，要保证整个雇佣流程的合规，比如某些区域需要在对外平台上先做职位公示，职位公示期过了才能去招聘；此外是薪资合规的问题，包含基础薪资、税收、节假日、福利、发薪方式等。以德国为例，德国的公共假期是九天，除个人所得税之外，超过一定金额还需要缴纳增值税。此外，如果员工是教会成员，还需要缴纳教会的税费等等。

在出海的中期阶段，人员招聘环节，尤其是核心岗位的招聘，是出海企业的共通问题。关于中期出海的策略可拆分为六个部分：

第一，厘清现状，明确团队或岗位的定位，组织结构的设立，以及确定人才画像。

第二，结合当地市场的需求，建立清晰的标准。比如德国是一个移民较多的国家，所以如果在德国设主体，要招聘德国的当地人，可能就会筛选或遗漏一部分合适的候选人。再比如欧美市场，比较倾向于灵活办公方式，所以传统的办公室坐班对他们的吸引力就相对受限。

第三，薪酬福利要符合当地的薪酬制度，比如常规薪酬是月薪乘以12个月，但在德国，常规默认薪酬是月薪乘以13个月；其次就是跨境同工同酬的应用，虽然同工同酬有利于在内部达到一个平衡，但由于不同区域市场的薪资差距较大，所以建议企业尽可能提供一个在当地有竞争力的薪酬。

第四，职能组织的配置，是否要在当地配备本地化运营的团队，包括行政、人力、财务等岗位，因为这些岗位的人选往往更熟悉当地市场政策等基础的情况。同时，本地化的团队也会更好地去服务本地化的员工。或可采用AB角协同，即一个中方籍员工加一个外籍员工，1:1配比，或中方籍员工作为整体负责人搭建沟通桥梁，外籍员工则负责区域的业务。

第五，招聘渠道的配置，除常规招聘网站，有些企业也会采用内推或社交媒体的方式，或通过与人力资源服务公司达成合作，打开海外招聘局面。

第六，关于核心岗位的突破，建议企业去做长线的投入，所谓长线是指，长线关注这一领域的企业情况，或长线跟进合适的候选人。第二是触达渠道的拓宽，特别是人力资源机构和企业方的配合；第三是沟通方式更加灵活；第四是加强业务发展与直属领导的吸引力；最后要因人而异，对于核心岗位的人选，建议根据实际情况，在薪资结构或者业务范围上做一些差异化的地方，在考核与激励制度上留有一些空间，以此来吸引候选人。

在出海的后期阶段，比较重要的三个关键点，第一点是如何去做全球化的管理，为保证员工数据的及时和准确性，企业或可选用一些智能化管理工具，来更好地达到管理的目的。

第二点是文化融合，要尊重不同区域、不同市场的文化差异性，建议企业本身去做一些在人力资源体系里的文化价值建设，整体上建立一个完整、融合的价值观，同时要保证价值观能够落到日常。

第三点是本地人才的培养与保留，初期阶段如何做好本地人员的长期培养及保留，首先要招到对的人，并且做好新人融入的工作；中期阶段要让员工感觉到组织在不断的成长，个人能力也在这个组织中不断成长。后期阶段，建议去做一些对应的优胜劣汰考核或激励机制，去筛选相对更合适的人选。总而言之，如果企业想在市场上做一些长远的发展，完整的本地化布局的思考与规划是非常重要的。

乘势出海，人才先行。科锐国际伴随着众多中资企业出海，在全球设立100家分支机构，拥有超50万的国际人才数据库，提供海外人才地图、薪酬设计、测评背调、雇佣管理等一系列服务，以灵活多样的方式，解决企业在全球化进程中人才配置与管理的难题。 

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科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，于2017年6月正式在深交所上市，成为国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ）。公司目前在中国、新加坡、马来西亚、美国、英国、荷兰等全球市场拥有100 余家分支机构，超过3,000名自有员工。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展等人力资源全产业链服务，以及 HR SaaS、垂直领域招聘平台、人力资源产业互联平台与人才大脑平台，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。过去一年中，公司平台链接企业25,000余家，贡献收入客户近6,600家，运营招聘岗位超过142,000个，成功推荐中高端管理及专业技术人员近20,000名，灵活用工累计派出人员近36.9万人次，聚合合作伙伴9,600 余家。